Przede wszystkim, Eleanor spotkała się z wiceprezesem, by przejrzeć strategię firmy i rolę jaką jej zespół ma odgrywać w zdobywaniu silniejszej pozycji firmy w coraz bardziej rywalizującym świecie ubezpieczeń. Przejrzała raporty i analizy kosztów swojego działu. Zamówiła przegląd prasy branżowej, by poznać nowe standardy i praktyki dotyczące zaspokajania roszczeń ubezpieczeniowych. Następnie przygotowała streszczenie wszystkich tych wiadomości, rozdała członkom zespołu, a potem zwołała spotkanie by przedyskutować plany i strategie.
Spotkanie oczywiście rozpoczęło się od nawiązania do zwolnienia jednego z pracowników. Troje osób wyraziło swoje silne niezadowolenie z obecnej sytuacji, która powoduje u nich wyczerpanie i frustrację z powodu pośpiesznego i niedokładnego wypełniania swoich obowiązków. Konieczność rozpatrzenia większej liczby wniosków w tym samym czasie powoduje, że każdemu trzeba poświęcić mniej czasu – a to oznacza pobieżne sprawdzenie faktów i grozi przeoczeniem jakiejś krytycznej informacji.
Eleanor skorzystała z tego zwrotu w dyskusji i podsumowała wartości zawodowe podzielane przez osoby w zespole. Na pierwszym miejscu – troska o klientów, którzy wchodząc do biura likwidacji szkód są mocno zestresowani i szukają sprawnego rozwiązania nieprzyjemnej sytuacji. Na miejscu drugim – dokładność i sumienność. Dalej – wydajność i skuteczność. Wreszcie – reagowanie na indywidualne potrzeby klienta. Działanie zgodne z tymi wartościami wymaga zasobów, przede wszystkim czasu i energii własnej.
Pracownicy podawali też konkretne przykłady, w których presja czasu zmuszała ich do pójścia na skróty podczas interpretacji polisy czy podczas dokonywania ustaleń. I choć nie było wyraźnych przypadków oszustwa ubezpieczeniowego w ciągu ostatnich sześciu miesięcy, było kilka przypadków, w których agent nie miał regulaminowej pewności co do zasadności roszczenia. Całkowity koszt tych wątpliwych roszczeń przekraczał łączne wynagrodzenia pięciu członków zespołu. Pracownicy zauważyli również większą częstotliwość emocjonalnych tarć z klientami i uważali, że jest to bezpośredni skutek pośpiechu w pracy.
Eleanor następnie przeszła do fazy pomysłów: czy można w jakiś sposób, całkowicie wewnątrz zespołu, rozwiązać te problemy? Jednym z rozwiązań była optymalizacja pozostałych aktywności organizacyjnych, aby uwolnić więcej czasu na rozpatrywanie roszczeń klientów. Jednak członkowie zespołu byli przekonani, że wydajność biura doszła do granic możliwości i nic więcej zrobić się nie da. Innym pomysłem było poświęcanie czasu prywatnego – pracować do późna i przychodzić bladym świtem – by utrzymać wysoką jakość usług. Od jakiegoś czasu zespół pracował właśnie w ten sposób i było widać, że to nie działa.
Eleanor podsunęła pomysł, że można kontrolować obciążenie pracą, jeśli zostanie wprowadzona i egzekwowana hierarchia wartości. Po dłuższej dyskusji zespół postanowił postawić na osobistą i wrażliwą obsługę. Z tą decyzją Eleanor udała się ponownie do wiceprezesa.
Eleanor wskazała wiceprezesowi finansową stronę opóźnianych lub wykonywanych niewystarczająco starannie ustaleń. Oszacowała koszty dla organizacji, wynikające z pośpiechu przy rozpoznawaniu roszczeń. Wykorzystała dane z dwóch poprzednich lat, by oszacować liczbę oszustw ubezpieczeniowych i prób wyłudzenia odszkodowań, które zostały wykryte przez jej zespół, dzięki dokładności, z jaką jego członkowie badają każdy przypadek, i zrobiła symulację strat, jakie poniesie organizacja, kiedy zaczną działać bardziej powierzchownie. Na koniec przedstawiła propozycję: zatrudnić dodatkowe dwie osoby w jej dziale, co pozwoli przywrócić poprzedni poziom dokładności i wydajności pracy.
Domagając się dodatkowych pracowników, Eleanor postawiła wiceprezesa przed pytaniem „Które organizacja uznaje wartości jej zespołu za godne uwagi?”. Jeśli organizacja chce wspierać wartości związane z jakością obsługi klientów, udzieliłaby proponowanego wsparcia. Brak takiego wsparcia oznacza, że wartości zespołu nie są podzielane przez firmę, co daje wolną rękę w ich zmianie – potencjalnie prowadząc do kosztów, które wcześniej przedstawiła.
Wiceprezes początkowo uznał, że priorytety zespołu są całkowicie błędne: powinni zwracać uwagę na dokładność i skrupulatność, ale nie na jakość osobistego kontaktu podczas świadczenia usług. Eleanor przygotowała się na taką reakcję – przedstawiła dane na temat efektywności kosztowej osobistego podejścia do klientów. Pokazała liczbę klientów, którzy poczuliby się urażeni chłodnym, niedelikatnym podejściem ze strony pracowników i przypomniała wiceprezesowi jak duża konkurencja panuje w branży ubezpieczeniowej.
Spotkanie Eleanor z wiceprezesem było długie i burzliwe. Dzięki świetnemu przygotowaniu menedżerki oraz rozsądnej postawie wiceprezesa zapadła pozytywna decyzja – w zespole pojawią się dodatkowe osoby na roczny okres próbny. Po tym czasie nastąpi podsumowanie kosztów i zysków, aby podtrzymać to rozwiązanie lub poszukać innego, bardziej skutecznego.
Na tym jednak Eleanor nie poprzestała. Chcąc ocenić wartość interwencji antywypaleniowej, przyglądała się w kolejnych miesiącach zarówno własnym odczuciom, jak i uczuciom jej pracowników. Reagowała na oznaki wyczerpania i cynizmu w dziale. Co dwa tygodnie organizowała spotkania robocze związane z obsługą klienta, wartościami z nią związanymi oraz z twardymi wskaźnikami funkcjonowania działu. Pozwoliło to nie tylko zebrać efekty propozycji dla wiceprezesa, ale również wzmocnić poczucie społeczności – bardzo ważny czynnik zapobiegający wypaleniu zawodowemu.
Bardziej szczegółową analizę historii Eleanor i więcej informacji o walce z wypaleniem zawodowym znajdziesz w książce „Prawda o wypaleniu zawodowym. Co robić ze stresem w organizacji” Christiny Maslach i Michaela Leitera (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2011). Książka jest dostępna w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.
dla Wydawnictwa Naukowego PWN
Mariusz Ludwiński, redaktor i newsman do wynajęcia
kontakt: Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć.
